本帖最后由 程昌平 于 2021-9-28 09:49 编辑
让自己的优势“一米宽、一万米深”
周孜在新远从事了十多年生产制造,近几年又分管了市场工作,他对于“专精特新”企业的战略思路有着自己的见解和观点。
周孜坦言,尽管有一些“专精特新”的“准隐形冠军”企业开始露出锋芒,但还不足以“领跑”。实际上,许多“专精特新”企业都没有真正意义上的研发部,实质上都是技术部。因为这类企业面对的一定是一个很窄、很专业、很特殊的领域,通常市场规模和产值一定不会太大,因此只能选择做强。
“记得有专家说,年产值达不到百亿的企业,就别提能搞出什么真正的创新。”周孜说。
事实果真如此吗?如果真如此,,“专精特新”企业该如何思考自己的市场策略,如何持续保持自身优势呢?周孜给出了他的建议。
第一,在自己的优势领域做到一米宽、一万米深。这就需要企业一方面要有持续的品质保证,能够挖掘用户的痛点,进而解决这些痛点和需求,以点带面地进行技术迭代和深耕。接下来,就是要拓展产品的应用领域,服务于更多的场景。比如,新远下一步战略重点和方向,就是如何参与到5G产品的原材料应用中。
第二,提升企业经营管理的内功。作为隐形冠军企业来说,更不能闭门造车,因为“专精特新”产品所面临的市场,具有小批量、专业化、个性化的特点。由于“小品种”产品比较稀缺,这就需要有良好的信息传导链条,一线的市场销售人员应及时将客户的需求反馈到产品部门,这就更考验组织的内部管理、运营和协同能力。
策略:“跟跑”世界一流,不掉队就能进步
对于许多隐冠企业来说,“走出去”“出海”是他们的战略目标,海外市场是一个拥有无限吸引力的市场。新远在此方面自然也是志向远大。
海外事业部经理江小和2012年入职新远,那时外贸部还没有成立,只有他一人负责一些外贸业务的拓展。即便今天,新远的外贸部也不到十个人,但外贸部的产值已经占到了新远产值的三成。
新远的许多海外客户都是世界500强企业,江小和在与海外客户合作时,印象最深刻的就是,他们不单给新远带来了业务,另外一方面是他们促进了新远管理理念、管理能力、技术水平、战略眼光等方面的提升。在与国外企业合作后,新远在供应链、仓储、生产、物流等方面,都有了明显的进步。
此外,新远的另一个收获是,通过与海外客户不断交流,及时收集市场信息,不仅解决了客户的需求痛点,还激发了公司的产品创新思路;继而,加速了产品迭代、提升了盈利能力。
在周孜看来,中小企业不要不自信,模仿标杆与跟随并不丢人。只有模仿过后,方才有可以持续改善、精益生产的基础,才能站在巨人的肩膀上跳得更高。能够跟随世界级企业的步代,自然可以在技术层面快速响应。此外,“专精特新”企业要学会在“夹缝中生存”。比如大企业不愿意做的,小企业又做不了的就是其市场空间。同时,多批次、小批量、定制化的产品,就是隐冠企业可以深耕“万米深”的机会。
与世界500强企业合作,是很多隐冠企业的目标。因为这无异于登上一艘航母,可以获得更强的作战能力。
如何才能成为世界500强的供应商和合作伙伴?周孜讲述了自己的经验和心得。
他觉得,世界500强企业最关注供应商的以下几个方面:第一,看重持续供货的能力和产品稳定性;第二,可以为其量身定制的能力和快速响应能力;第三,有良好的口碑,有优质的客户群。
“持续供货能力”这一点非常重要,因此世界500强企业评价一个供应商的资质非常慎重,通常需要2到3年之久。其中的评价标准非常复杂,包括技术水平、生产工艺、厂房设备、物流仓储等各方面的软硬件实力,相当细致。
“500强”们通常会陆续派三批人来企业进行实地考察,第一批是技术人员,实地审查上述资质;第二批是安全环保人员,他们非常重视企业的环保问题和社会责任。如果一家企业干不了多久就被关停,“500强”的损失会非常巨大;第三批是法务和商务人员,开始对价格、交付、账期等问题进行谈判。
因此,企业首先要跟海外客户的技术人员做朋友,了解他们的诉求,并且能解决这些痛点。只有技术人员认为你的企业可以胜任,才可能有下文——这与国内的销售套路大为不同,只会搞关系也没用,还是要看你是否具备持续稳定的供货能力。
而供应商资格也会被分为ABC三个等级,而A级供应商会拿到更好的产品资源。中国企业不要以为与世界500强企业合作就会很赚钱,现实情况并非如此。尽管利润率不一定很高,但是这些业务非常稳定,并且能带来更多的附加价值。比如,获得世界500强客户的认可,就是企业实力的最好体现,胜于许多广告宣传。
部分中小企业常有一个误区,就是“走出去”是不是得去国外建分公司、甚至建工厂?江小和以新远的出海经验为例,目前新远的外贸团队有一些在上海办公,因为那里更适合国际业务的交流。同时,对于一些大客户的销售策略,基本采用的都是直销模式。对于一些小客户或需求量有限的地区,就采用代理模式。海外建厂并不一定适合当下的隐冠企业,毕竟市场、人才、企业资质等都是很现实的问题。
同时,外贸业务还要多考虑两个问题,就是政治因素和资金安全。海外客户欠款的事例也并非个案,而追款相较国内更是难上加难。因此如何规避回款风险,同样是需要警惕的“暗坑”。
江小和还透露,未来新远的销售业务,大部分都将转移到上海去,而在徽州总部只保留服务功能。产销之间设置“物理距离”,在最适合的地方做最专业的事,这也是新远值得借鉴的地方。
程振朔(右)在中外管理发起主办的第二届“中国造隐形冠军”评选颁奖典礼上领奖
留人育人:管理要“符合人性”,而非“改变人性”
当与许多隐形冠军企业沟通时,你都会发现人才永远是企业最稀缺的资源,没有之一。
近年来,“技工荒”成为全国制造业发展的一个瓶颈,劳动力市场上高级蓝领人才奇缺,具体表现为四个方面:一是技能人才数量不足,供需矛盾突出;二是与管理人才、专业技术人才相比,技能人才待遇不高,获得感不强;三是技能人才培养周期长、培养成本高,人员流动性大,企业培养动力不足;四是重学历、轻技能的社会观念尚未根本改变。
周孜对此尤为感慨,现在爱钻研技术的年轻人太少了,技术人才流动大是普遍现象。而新远所在的徽州循环经济园周边只有一趟公交车,每小时一班(末班车还是下午4:30)。这里离黄山市还有18公里左右的车程,新远如何在并不具备先天优势的条件下引才留才?
首先,薪酬福利等激励给到位。目前,新远员工的薪酬普遍是当地企业的1.3到1.5倍。周孜有一个观点:假如一个技术工人在合肥可以赚到8000元/月,那么在黄山付出10000元才有可能留住人才。大城市给予人才的吸引力,远远不只是薪酬福利,而是资源、视野、职业生涯等无法衡量的附加价值,而这些“损失”只能暂时用薪酬来补上。
为了更好的留住人才,新远建立了自己的人才梯队储备库(后备管理层),有4%的优秀者可以进入这个梯队中。像许多企业一样,新远有自己的员工职业通道,比如,分为管理序列、技术序列、操作序列,每个序列都有6个级别。并且每个员工所在序列的薪酬待遇都是公开透明的,员工可以一目了然地看清自己的职业晋升通道。
其次,管理要“符合人性”,而不能追求“改变人性”。程振朔特别强调这一点,因为,每个人都不喜欢被管理、被控制。一般来说,企业老板最大的权力,就是人事权和财务权。而在新远,所有管理层都不是任命的,哪怕一个车间主任都是通过竞聘上岗的,所谓“赛马不相马”。新远的管理岗位都是三年一个任期,任期满后可参与重新竞聘,但在一个岗位上的任期最多不能超过三届(九年)。
同时,新远强调要调动员工的自驱动力,因此已经在探索打造阿米巴自主经营体,目前有环氧树脂、稀释剂和外贸经营体三个阿米巴。
第三,老板是服务者,不是管理者,要打造平等的企业文化。程振朔觉得,要把管理者的权力降到最低,因为权力容易让人愚昧、官僚,容易滋生腐败。有权力没责任,人就会胡作非为;有责任没权力,人就会无所作为。
第四,放下面子,就要里子。在新远的内部会议上,每个人都要放下面子,只谈问题,继而找出解决问题的办法。
这一切做法,其实都是程振朔“简单管理”这一理念的具体实践。程振朔特别喜欢研读老子的《道德经》,他认为管理其实很简单,所谓“大道至简”,只有简单的管理才容易执行,跟着企业奋斗的员工才不会压力重重,才能“感受压力,享受生活”。
关于未来,程振朔有着“精准”的部署,新远定下的战略目标是在2024年时,可以将产值做到50亿元。而要实现这个目标,就需要大量的资本投入以聚合产业链中的相关资源。尤其对精细化工这样的资本密集型产业来说,上市无疑是加速企业做精做强、实现战略目标的引擎。
对于一些隐形冠军企业来说,他们并不想上市,一方面担心上市后的财报压力会打乱企业短期业绩与长期战略的平衡,另一方面认为只有“隐形”才能让企业具备持久竞争力。
而程振朔觉得,既然战略目标定在那儿,那么要实现它就不能畏首畏尾。在国内经营环境下,上市或许是隐冠企业基业长青的一个保障。
新远科技,这样一家既能仰望星空,又能脚踏实地的隐形冠军企业,想必将同其名字一样,不断创新,不断致远。
方法论:创业初期的“三板斧”
事实上,每个人在面对选择时采取的态度,就直接决定着其生命的质感。一家公司也如是。
程振朔在创业初期,就是选择做好了三件事:
第一,把产品质量做好,成本高一点都不要紧。徽商精神尤其讲究的就是诚信、货真价实,这是制造企业的根基。
第二,特别注重现金流。在程振朔看来,只要能把产品卖出去,只要现金流动快,不用太考虑能赚多少钱。现款现货是销售原则,价格便宜点都没问题,但概不赊账。这是一个双赢的策略,一方面客户获得了更优惠的价格,另一方面也保证了现金流。
为了保证现金流的安全并盘活资产,程振朔在2000年企业初创购买土地时,找到主管部门谈分期付款,然后基建项目也做了分期付款,厂房建好后又将其抵押给银行,申请了抵押贷款。这一番操作,为新远带来了很大一笔现金流。
第三,销售手段灵活,不能一条道走到黑。在销售策略上,程振朔说自己是运用了毛泽东的军事思想——敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打,敌退我追。
程振朔还特别强调,一定要注意每个时期都应有每个时期的工作重点。比如,当企业还很小的时候,可以打游击战;当企业做到一定规模后,就要打阵地战;当企业做到行业领先者时,就要开始打防御战了。同时,始终要抓住小企业“船小好调头”的优势,才能在市场上灵活应对、进退自如。
如何让世界500强看中你?
从新远的海外销售实践中,我们可以看出其在这三个方面具备持续优势:
第一,持续供货的能力和产品稳定性。而一切影响持续和稳定的因素,都将影响评价,比如环保、社会责任。
第二,可以为其量身定制的能力和快速响应能力。洞察客户痛点及需求,并且能迅速解决这些问题,这其实也是中国企业的优势之一——勤奋、善变。
第三,企业有良好的口碑,有优质的客户群。显然,诚信是任何合作的基础,不分国界。
供应链企业点评:
某知名上市公司,与新远合作已有十年
新远公司突出的能力是对市场的远瞻性,能够更好的了解、预估市场变化而做出调整,并能够根据市场端的实际情况给予客户建议与帮助。新远是一个有格局的企业,在这方面是非常优秀的,这也是对市场、对客户、对整体经济环境负责的体现。
既然是长期合作伙伴,需要建立在对伙伴的认同和信任的基础上。新远的产品品质非常稳定,同时诚信经营,这都符合我们对伙伴关系的选择。
那么,作为新远的合作伙伴,我们是如何定义隐形冠军的?有几个关键词:不在乎、主宰、目标明确。他们能够专心在一个领域,不在乎外界的评论和短期的收益获利;他们以终极目标为导向,坚定不移地走着他们自己认为正确的道路;他们是一群耕耘者、奉献者,他们用自己的信念和方式做着自己的事,主宰着稀释剂行业。新远的企业文化、领导班子、市场占有率,都体现了隐形冠军的特质。
(来源:中外管理传媒 作者:庄文静)
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